Estratégia de diversificação da matriz de risco

Estratégia de Diversificação.
A diversificação é uma das quatro estratégias de crescimento alternativas na Ansoff Matrix. Uma estratégia de diversificação atinge crescimento através do desenvolvimento de novos produtos para mercados completamente novos. Como tal, é inerentemente mais arriscado do que o desenvolvimento de produtos porque, por definição, a organização tem pouca ou nenhuma experiência do novo mercado. Além disso, as novas habilidades necessárias, tanto em termos de marketing como de operações, muitas vezes requerem investimentos substanciais. Isso geralmente é alcançado através da aquisição de uma organização que já opera no novo mercado.
Para que uma organização adote tal estratégia, deve ter uma idéia clara do que espera ganhar em termos de crescimento. Também precisa fazer uma avaliação honesta dos riscos envolvidos. A diversificação muitas vezes falha porque as organizações que tentam fazê-lo estão fazendo isso porque eles têm produtos não competitivos em mercados encolhidos e uma estratégia de diversificação representa uma tentativa desesperada de se reinventar. No entanto, para as organizações que encontram o equilíbrio certo entre risco e recompensa, uma estratégia de marketing de diversificação pode ser altamente gratificante.
É improvável que esta estratégia venha ser uma surpresa para você, já que terá sido insinuada em muitas discussões e comunicações executivas, como uma forma como a organização pode atingir seus objetivos de crescimento ambiciosos ou agressivos.
Ao ler regularmente artigos de imprensa sobre sua organização e seu relatório anual, você poderá verificar se esse tipo de estratégia está em consideração. Se você está ciente da acumulação de fundos de investimento ou pressões substanciais de seus concorrentes em sua parcela de mercado ou gama de produtos, esses são o tipo de pré-condições que prevêem uma estratégia de diversificação.
Se você estiver envolvido na definição ou implementação de uma estratégia de diversificação, você estará ciente do desconforto ou risco que ocorre quando trabalha fora de sua base de conhecimento existente. Nem todas essas estratégias são bem-sucedidas, e mesmo aquelas que estão no curto prazo podem falhar no longo prazo, se não puderem combinar a R e D de seus concorrentes.
Estes dois exemplos ilustram os riscos envolvidos:
No Reino Unido, a mudança da Virgin para os trens não foi tão bem sucedida como inicialmente esperava, apesar de terem alguma experiência no mercado de transportes. Esta má performance pode ter influenciado a força geral da marca devido às críticas ao serviço ferroviário. Mas a imagem de Richard Branson fez muito para minimizar o impacto e melhorar a capacidade da corporação de segmentar verdadeiramente seus serviços.
A Nokia teve grande sucesso quando se diversificou para a fabricação de celulares a partir do foco original como produtor de produtos de papel. Eles se tornaram o líder do mercado europeu, mas recentemente sofreram um revés com a introdução de Smartphones. Isso levará tempo para responder a este recuo e restaurar sua posição de mercado.
A diversificação pode ocorrer em dois níveis: no nível da unidade comercial ou a nível organizacional. Quando acontece no nível da unidade de negócio, você provavelmente verá sua organização se expandir para um novo segmento de seu mercado atual. No nível organizacional, você provavelmente irá encontrar que você está envolvido na integração de uma nova organização na sua já existente.
Tal como acontece com cada uma das outras estratégias de crescimento, existem três grandes abordagens sobre como sua organização implementa uma política de diversificação:
"Diversificação completa".
"Diversificação para trás".
"Avançar diversificação".
Algumas organizações se referem a esses tipos de diversificação como diferentes abordagens de "integração", porque isso é realmente o que acontece. O novo produto ou serviço e seu mercado devem ser "integrados" na estrutura organizacional para serem bem-sucedidos.
Diversificação total - esta abordagem é a mais arriscada, pois você está oferecendo um produto ou serviço totalmente novo para um mercado desconhecido. Também levará um tempo considerável para realizar. Um exemplo dessa estratégia seria: um distribuidor de trutas fresco decide se diversificar para vender seguro.
Diversificação para trás - é aí que a sua organização decide diversificar oferecendo um produto ou serviço relacionado com o estágio anterior do seu produto ou serviço atual. Por exemplo:
O distribuidor decide investir em uma fazenda da truta escocesa, invadindo o papel de seu fornecedor.
Diversificação em frente - esta é a situação em que sua organização se diversifica nos produtos ou serviços que se relacionam com uma fase posterior que segue sua oferta atual. Por exemplo:
O distribuidor negocia contratos diretamente com os supermercados e outros usuários finais vendendo on-line, negando a necessidade de trabalhar com atacadistas.
Em cada um desses exemplos, o distribuidor precisaria aprender novas habilidades e métodos de operação. Nos exemplos de diversificação para frente e para trás, essas habilidades não são tão estranhas ao distribuidor porque o produto é essencialmente o mesmo. Mas a experiência na gestão de uma fazenda de trutas, na negociação de contratos e na criação de uma loja online confiável para o público exigirá novas habilidades para serem bem-sucedidas.
Neste exemplo, a opção de diversificação total é obviamente bastante arriscada. O distribuidor não está envolvido no negócio de seguros e algumas das habilidades que existem no seu negócio existente serão transferíveis para o novo. Este tipo de diversificação radical pode funcionar se a empresa estiver rica em dinheiro e sente-se como se se beneficiasse de investir em um tipo de negócio completamente diferente, talvez um que acredite ter um futuro melhor a longo prazo do que sua empresa atual.
Uma estratégia de diversificação atinge crescimento através do desenvolvimento de novos produtos para mercados completamente novos. A diversificação pode ocorrer em dois níveis: no nível da unidade comercial ou a nível organizacional. As três abordagens de diversificação ou integração são: diversificação total, diversificação atrasada e diversificação direta.

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Estratégia de diversificação da matriz Ansoff
Para retratar estratégias alternativas de crescimento corporativo, a Igor Ansoff apresentou uma matriz centrada nos produtos e mercados atuais e potenciais da empresa (clientes). Ao considerar maneiras de crescer através de produtos existentes e novos produtos, e em mercados existentes e novos mercados, existem quatro possíveis combinações de mercado de produtos. A matriz de Ansoff é mostrada abaixo:
A matriz de Ansoff fornece quatro estratégias de crescimento diferentes:
Penetração do mercado - a empresa procura alcançar o crescimento com os produtos existentes em seus atuais segmentos de mercado, visando aumentar sua participação no mercado.
Desenvolvimento de Mercado - a empresa busca o crescimento, visando seus produtos existentes a novos segmentos de mercado.
Desenvolvimento de Produto - as empresas desenvolvem novos produtos voltados para seus segmentos de mercado existentes.
Diversificação - a empresa cresce diversificando em novos negócios, desenvolvendo novos produtos para novos mercados.
Selecionando uma Estratégia de Crescimento do Produto-Mercado.
A estratégia de penetração no mercado é menos arriscada, uma vez que aproveita muitos dos recursos e recursos existentes da empresa. Em um mercado crescente, simplesmente manter a participação de mercado resultará em crescimento, e pode haver oportunidades para aumentar a participação de mercado se os concorrentes atingirem limites de capacidade. No entanto, a penetração do mercado tem limites e, uma vez que o mercado se aproxima da saturação, outra estratégia deve ser prosseguida se a empresa continuar a crescer.
As opções de desenvolvimento de mercado incluem a busca de segmentos de mercado adicionais ou regiões geográficas. O desenvolvimento de novos mercados para o produto pode ser uma boa estratégia se as principais competências da empresa estiverem relacionadas mais ao produto específico do que à sua experiência com um segmento de mercado específico. Como a empresa está se expandindo para um novo mercado, uma estratégia de desenvolvimento de mercado tipicamente tem mais risco do que uma estratégia de penetração no mercado.
Uma estratégia de desenvolvimento de produto pode ser apropriada se os pontos fortes da empresa estiverem relacionados aos seus clientes específicos e não ao próprio produto específico. Nessa situação, pode aproveitar seus pontos fortes ao desenvolver um novo produto direcionado aos seus clientes existentes. Semelhante ao caso de desenvolvimento de novos mercados, o desenvolvimento de novos produtos traz mais risco do que simplesmente tentar aumentar a participação no mercado.
A diversificação é a mais arriscada das quatro estratégias de crescimento, uma vez que requer desenvolvimento de produtos e mercados e pode estar fora das competências essenciais da empresa. De fato, esse quadrante da matriz foi referido por alguns como a "célula de suicídio". No entanto, a diversificação pode ser uma escolha razoável se o alto risco for compensado pela chance de uma alta taxa de retorno. Outras vantagens da diversificação incluem o potencial para se adotar em uma indústria atraente e a redução do risco geral do portfólio comercial.
Os artigos deste site são de direitos autorais e não podem ser reproduzidos,
armazenados em um disco de computador, republicados em outro site ou distribuídos em qualquer um.

A Matriz Ansoff.
Compreendendo os riscos das diferentes opções.
(Também conhecido como Grade de Expansão de Produto / Mercado)
Há vantagens e riscos com as estratégias de crescimento.
Líderes bem-sucedidos entendem que, se sua organização crescer a longo prazo, eles não conseguem manter uma mentalidade "de negócios como de costume", mesmo quando as coisas estão indo bem. Eles precisam encontrar novas maneiras de aumentar os lucros e alcançar novos clientes.
Existem inúmeras opções disponíveis, como o desenvolvimento de novos produtos ou a abertura de novos mercados, mas como você sabe qual funcionará melhor para sua organização?
É aqui que você pode usar uma abordagem como a Ansoff Matrix para pensar sobre os riscos potenciais de cada opção e para ajudá-lo a elaborar o plano mais adequado para sua situação.
Compreendendo a Ferramenta.
O Ansoff Matrix foi desenvolvido por H. Igor Ansoff e publicado pela primeira vez na Harvard Business Review em 1957, em um artigo intitulado "Strategies for Diversification". Ele deu gerações de comerciantes e líderes empresariais uma maneira rápida e simples de pensar sobre os riscos de crescimento.
Às vezes chamado de Grade de Expansão Produto / Mercado, a Matriz (veja a Figura 1, abaixo) mostra quatro estratégias que você pode usar para crescer. Também ajuda você a analisar os riscos associados a cada um. A idéia é que, cada vez que você se move para um novo quadrante (horizontal ou verticalmente), o risco aumenta.
Figura 1: A Matriz Ansoff.
Você também pode usar a Matriz Ansoff como uma ferramenta pessoal de planejamento de carreira. Isso pode ajudá-lo a pesar os riscos de suas decisões de carreira e escolher a melhor opção como resultado. Saiba mais sobre isso com nosso artigo sobre a Personal Ansoff Matrix.
A Matriz Corporativa Ansoff.
Vamos examinar cada quadrante da Matrix com mais detalhes.
A penetração do mercado, no quadrante inferior esquerdo, é a mais segura das quatro opções. Aqui, você se concentra na expansão das vendas de seu produto existente em seu mercado existente: você sabe que o produto funciona e o mercado detém algumas surpresas para você.
O desenvolvimento de produtos, no quadrante inferior direito, é um pouco mais arriscado, porque você está introduzindo um novo produto em seu mercado existente.
Com o desenvolvimento do mercado, no quadrante superior esquerdo, você está colocando um produto existente em um mercado totalmente novo. Você pode fazer isso encontrando um novo uso para o produto, ou adicionando novos recursos ou benefícios para ele.
A diversificação, no quadrante superior direito, é a mais arriscada das quatro opções, porque você está introduzindo um novo produto não comprovado em um mercado totalmente novo que você não pode entender completamente.
Como usar a ferramenta.
É bastante direto usar a Ansoff Matrix para avaliar os riscos associados a uma série de opções estratégicas.
Passo 1: analise suas opções.
Faça o download da nossa folha de cálculo corporativa gratuita Ansoff Matrix. Em seguida, traça as abordagens que você está considerando na Matrix. A tabela abaixo ajuda você a pensar sobre como você pode classificar diferentes abordagens.
Aqui, você está visando novos mercados ou novas áreas do seu mercado existente. Você está tentando vender mais das mesmas coisas para pessoas diferentes. Aqui você pode:
Destina diferentes mercados geográficos em casa ou no exterior. Realize uma Análise PEST ou use o CAGE Distance Framework para identificar oportunidades e ameaças neste mercado diferente. Use diferentes canais de vendas, como vendas online ou diretas, se você estiver atualmente vendendo através de agentes ou intermediários. Use a Segmentação do Mercado para segmentar diferentes grupos de pessoas, talvez com diferentes perfis de idade, gênero ou demográfico de seus clientes habituais. Use o mix de marketing para entender como reposicionar seu produto.
Essa estratégia é arriscada: muitas vezes há pouca margem para usar os conhecimentos existentes ou para alcançar economias de escala, porque você está tentando vender produtos ou serviços completamente diferentes para diferentes clientes.
Além da oportunidade de expandir o seu negócio, a principal vantagem da diversificação é que, caso um negócio sofra de circunstâncias adversas, outro pode não ser afetado.
Com essa abordagem, você está tentando vender mais das mesmas coisas para o mesmo mercado. Aqui você pode:
Desenvolva uma nova estratégia de marketing para encorajar mais pessoas a escolher seu produto ou a usar mais. Introduza um esquema de fidelidade. Preço de lançamento ou outras promoções especiais. Aumente as atividades da sua força de vendas. Use o Boston Matrix para decidir quais produtos justificam investimentos adicionais, e que devem ser desconsiderados. Compre uma empresa concorrente (particularmente em mercados maduros).
Aqui, você está vendendo produtos diferentes para as mesmas pessoas, então você pode:
Estenda seu produto produzindo diferentes variantes ou reembalando os produtos existentes. Desenvolva produtos ou serviços relacionados. Em um setor de serviços, encurte seu tempo no mercado ou melhore o atendimento ao cliente ou a qualidade.
Reimpresso com permissão da Harvard Business Review. De "Estratégias para a Diversificação" por H. Igor Ansoff, 1957. Copyright & copy; 1957 pela Harvard Business School Publishing Corporation; todos os direitos reservados.
Passo 2: Gerenciar Riscos.
Realize uma análise de risco para obter uma melhor compreensão dos perigos associados a cada opção. (Se houver muitos desses, priorize-os usando um Gráfico de Impacto / Probabilidade de Risco). Em seguida, crie um plano de contingência que atenda os que você provavelmente enfrentar.
Passo 3: escolha a melhor opção.
Até agora, você pode ter uma idéia de qual opção é ideal para você e sua organização. Você pode certificar-se de que é realmente o melhor com um último passo: use a Análise da Matriz de Decisão para avaliar os diferentes fatores em cada opção e faça a melhor escolha.
Usando uma Matriz Anime Nine-Box.
Alguns comerciantes usam uma grade de nove caixas para uma análise mais sofisticada. Isso coloca produtos "modificados" entre os existentes e os novos (por exemplo, um sabor diferente do seu molho de macarrão existente em vez de lançar uma sopa) e mercados "expandidos" entre existentes e novos (por exemplo, abrindo outra loja em um local próximo cidade, em vez de se expandir internacionalmente).
Isso é útil, pois mostra a diferença entre a extensão do produto e o verdadeiro desenvolvimento de produtos, e também entre a expansão do mercado e a aventura em mercados genuinamente novos (veja a Figura 2, abaixo).
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No entanto, tenha cuidado com as três "opções" em laranja, pois envolvem tentar fazer duas coisas de uma só vez sem o único benefício de uma verdadeira estratégia de diversificação: escapando completamente de uma desaceleração em um mercado de produto único.
Figura 2: The Nine-Box Grid.
Pontos chave.
H. Igor Ansoff desenvolveu a Ansoff Matrix em 1957. Oferece-lhe uma maneira simples e útil de pensar sobre o crescimento.
A Matrix descreve quatro possíveis caminhos para o crescimento, que variam em risco:
Penetração no mercado. Desenvolvimento de produtos. Desenvolvimento de mercado. Diversificação.
Para usar o Matrix, trace suas opções no quadrante apropriado. Em seguida, olhe os riscos associados a cada um e desenvolva um plano de contingência para enfrentar os riscos mais prováveis. Isso ajudará você a fazer a melhor escolha para sua organização.
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Referências.
Ansoff, H. (1957) "Estratégias para a diversificação", Harvard Business Review, Volume 35, edição 5, outubro de 1957. (disponível aqui.)
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Estratégia de diversificação da matriz Ansoff
Para retratar estratégias alternativas de crescimento corporativo, a Igor Ansoff apresentou uma matriz centrada nos produtos e mercados atuais e potenciais da empresa (clientes). Ao considerar maneiras de crescer através de produtos existentes e novos produtos, e em mercados existentes e novos mercados, existem quatro possíveis combinações de mercado de produtos. A matriz de Ansoff é mostrada abaixo:
A matriz de Ansoff fornece quatro estratégias de crescimento diferentes:
Penetração do mercado - a empresa procura alcançar o crescimento com os produtos existentes em seus atuais segmentos de mercado, visando aumentar sua participação no mercado.
Desenvolvimento de Mercado - a empresa busca o crescimento, visando seus produtos existentes a novos segmentos de mercado.
Desenvolvimento de Produto - as empresas desenvolvem novos produtos voltados para seus segmentos de mercado existentes.
Diversificação - a empresa cresce diversificando em novos negócios, desenvolvendo novos produtos para novos mercados.
Selecionando uma Estratégia de Crescimento do Produto-Mercado.
A estratégia de penetração no mercado é menos arriscada, uma vez que aproveita muitos dos recursos e recursos existentes da empresa. Em um mercado crescente, simplesmente manter a participação de mercado resultará em crescimento, e pode haver oportunidades para aumentar a participação de mercado se os concorrentes atingirem limites de capacidade. No entanto, a penetração do mercado tem limites e, uma vez que o mercado se aproxima da saturação, outra estratégia deve ser prosseguida se a empresa continuar a crescer.
As opções de desenvolvimento de mercado incluem a busca de segmentos de mercado adicionais ou regiões geográficas. O desenvolvimento de novos mercados para o produto pode ser uma boa estratégia se as principais competências da empresa estiverem relacionadas mais ao produto específico do que à sua experiência com um segmento de mercado específico. Como a empresa está se expandindo para um novo mercado, uma estratégia de desenvolvimento de mercado tipicamente tem mais risco do que uma estratégia de penetração no mercado.
Uma estratégia de desenvolvimento de produto pode ser apropriada se os pontos fortes da empresa estiverem relacionados aos seus clientes específicos e não ao próprio produto específico. Nessa situação, pode aproveitar seus pontos fortes ao desenvolver um novo produto direcionado aos seus clientes existentes. Semelhante ao caso de desenvolvimento de novos mercados, o desenvolvimento de novos produtos traz mais risco do que simplesmente tentar aumentar a participação no mercado.
A diversificação é a mais arriscada das quatro estratégias de crescimento, uma vez que requer desenvolvimento de produtos e mercados e pode estar fora das competências essenciais da empresa. De fato, esse quadrante da matriz foi referido por alguns como a "célula de suicídio". No entanto, a diversificação pode ser uma escolha razoável se o alto risco for compensado pela chance de uma alta taxa de retorno. Outras vantagens da diversificação incluem o potencial para se adotar em uma indústria atraente e a redução do risco geral do portfólio comercial.
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Diversificação (estratégia de marketing)
A diversificação é uma forma de estratégia corporativa para uma empresa. Procura aumentar a rentabilidade através de um maior volume de vendas obtido de novos produtos e novos mercados. A diversificação pode ocorrer no nível da unidade de negócios ou no nível corporativo. No nível da unidade de negócio, é mais provável expandir para um novo segmento de uma indústria em que a empresa já está. No nível corporativo, é geralmente e também é muito interessante entrar em um negócio promissor fora do escopo do unidade de negócios existente.
A diversificação faz parte das quatro principais estratégias de marketing definidas pela matriz Product / Market Ansoff:
Ansoff apontou que uma estratégia de diversificação se distingue das outras três estratégias. As três primeiras estratégias são geralmente realizadas com os mesmos recursos técnicos, financeiros e de merchandising utilizados para a linha de produtos original, enquanto que a diversificação geralmente exige que uma empresa adquira novas habilidades, novas técnicas e novas instalações.
Nota: A noção de diversificação depende da interpretação subjetiva do mercado "novo" e do "novo" produto, o que deve refletir as percepções dos clientes em vez dos gerentes. Na verdade, os produtos tendem a criar ou estimular novos mercados; novos mercados promovem a inovação de produtos.
Os diferentes tipos de estratégias de diversificação.
As estratégias de diversificação podem incluir o desenvolvimento interno de novos produtos ou mercados, a aquisição de uma empresa, a aliança com uma empresa complementar, o licenciamento de novas tecnologias e a distribuição ou importação de uma linha de produtos fabricada por outra empresa. Geralmente, a estratégia final envolve uma combinação dessas opções. Essa combinação é determinada em função das oportunidades disponíveis e consistência com os objetivos e os recursos da empresa.222.
Existem três tipos de diversificação: concêntrico, horizontal e conglomerado:
[editar] Diversificação concêntrica.
Isso significa que existe uma similaridade tecnológica entre as indústrias, o que significa que a empresa é capaz de aproveitar seu know-how técnico para obter alguma vantagem. Por exemplo, uma empresa que fabrica adesivos industriais pode decidir se diversificar em adesivos para serem vendidos através de varejistas. A tecnologia seria a mesma, mas o esforço de marketing precisaria mudar. Parece também aumentar a sua quota de mercado para lançar um novo produto que ajuda a empresa em particular a obter lucros. No entanto, há mais um exemplo, a adição de ketchup de tomate e molho à "Maggi & # 8221; Os itens transformados em marca da Food Specialties Ltd. são um exemplo de diversificação concêntrica relacionada à tecnologia.
[editar] Diversificação horizontal.
A empresa adiciona novos produtos ou serviços tecnicamente ou comercialmente não relacionados (mas nem sempre) aos produtos atuais, mas que podem atrair clientes atuais. Em um ambiente competitivo, esta forma de diversificação é desejável se os clientes atuais forem leais aos produtos atuais e se os novos produtos tiverem uma boa qualidade e forem bem promovidos e com preços. Além disso, os novos produtos são comercializados no mesmo ambiente econômico que os produtos existentes, o que pode levar à rigidez e instabilidade. Em outras palavras, essa estratégia tende a aumentar a dependência da empresa em determinados segmentos de mercado. Por exemplo, a empresa estava fazendo livros de notas mais cedo, eles também estão entrando no mercado de canetas através do seu novo produto.
[editar] Outra interpretação.
A integração horizontal ocorre quando uma empresa entra em um novo negócio (relacionado ou não relacionado) no mesmo estágio de produção que suas operações atuais. Por exemplo, a movimentação da Avon no mercado de jóias através de sua força de vendas porta-a-porta envolveu o marketing de novos produtos através de canais de distribuição existentes. Uma forma alternativa de que a Avon também empreendeu está vendendo seus produtos por correspondência (por exemplo, roupas, produtos plásticos) e através de lojas de varejo (por exemplo, Tiffany & # 8217; s). Em ambos os casos, a Avon ainda está no estágio de varejo do processo de produção.
[editar] Diversificação do conglomerado (ou diversificação lateral)
A empresa comercializa novos produtos ou serviços que não possuem sinergias tecnológicas ou comerciais com produtos atuais, mas que podem atrair novos grupos de clientes. A diversificação do conglomerado tem muito poucas relações com o negócio atual da empresa. Portanto, os principais motivos de adoção dessa estratégia são os primeiros a melhorar a rentabilidade e a flexibilidade da empresa e, em segundo lugar, obter uma melhor recepção nos mercados de capitais à medida que a empresa cresce. Mesmo que esta estratégia seja muito arriscada, também poderá, se for bem sucedida, proporcionar maior crescimento e rentabilidade.
[editar] Fundamentação da diversificação.
Segundo Calori e Harvatopoulos (1988), existem duas dimensões de racionalidade para a diversificação. O primeiro refere-se à natureza do objetivo estratégico: a diversificação pode ser defensiva ou ofensiva.
Razões defensivas podem estar espalhando o risco de contração do mercado, ou ser forçado a diversificar quando o produto atual ou a atual orientação de mercado parece não oferecer mais oportunidades de crescimento. Razões ofensivas podem estar conquistando novas posições, aproveitando oportunidades que prometem maior rentabilidade do que oportunidades de expansão, ou usando dinheiro retido que excede as necessidades de expansão total.
A segunda dimensão envolve os resultados esperados da diversificação: a gestão pode esperar grande valor econômico (crescimento, rentabilidade) ou, acima de tudo, grande coerência e complementar suas atividades atuais (exploração de know-how, uso mais eficiente de recursos e capacidades disponíveis). Além disso, as empresas também podem explorar a diversificação apenas para obter uma comparação valiosa entre essa estratégia e expansão.
[editar] Riscos.
A diversificação é a mais arriscada das quatro estratégias apresentadas na matriz Ansoff e requer a investigação mais cuidadosa. Indo para um mercado desconhecido com uma oferta de produto desconhecida significa uma falta de experiência nas novas habilidades e técnicas necessárias. Portanto, a empresa se coloca em uma grande incerteza. Além disso, a diversificação pode exigir uma expansão significativa dos recursos humanos e financeiros, o que pode prejudicar o foco, o comprometimento e os investimentos sustentados nas indústrias centrais. Portanto, uma empresa deve escolher essa opção apenas quando o produto atual ou a orientação atual do mercado não oferecem novas oportunidades de crescimento. Para medir as chances de sucesso, diferentes testes podem ser feitos:
O teste de atratividade: o setor que foi escolhido deve ser atraente ou capaz de ser atraente. O teste de custo de entrada: o custo de entrada não deve capitalizar todos os lucros futuros. O teste de melhor desempenho: a nova unidade deve obter vantagem competitiva de seu vínculo com a empresa ou vice-versa.
Devido aos altos riscos explicados acima, muitas empresas que tentam se diversificar levaram ao fracasso. No entanto, existem alguns bons exemplos de diversificação bem sucedida:
A Virgin Media mudou-se da produção de música para viagens e os telefones celulares que Walt Disney passou de produzir filmes animados para parques temáticos e propriedades de férias. A Canon se diversificou de uma empresa de criação de câmeras para produzir uma gama totalmente nova de equipamentos de escritório.